在長春，乃至吉林省，如今提起長春公路客運集團，可謂盡人皆知，好評如潮。但是，了解這家企業歷史的人并不多。

　　1995年，作為國企的長春客運“四面楚歌”，火車提速、航空快捷、高速公路建設突飛猛進，國有、集體、個體商戶紛紛加盟道路客運，搶奪道路客運這杯“羹”，在各路諸侯稱雄的無情競爭中，長春公路客運公司市場份額跌落近一半。

　　那年，王浩然出任公司總經理，當時，他面臨的是一個十分棘手的亂攤子,由于實行了站運分管，原有的站車聯營的優勢已不復存在，三分之二的營運車輛，已經到了報廢的年限，內債外債高達6000多萬元。員工人心思散，能者走，庸者靠，懶者泡，企業已瀕臨虧損邊緣，他帶領企業劈波斬浪，背水一戰。

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　　臨危受命  果斷改革

　　為了讓企業置于死地而后生，他上任之后的第一把火，就點在了轉變全體員工的思想觀念上。國有企業的硬傷，就是員工的思想太陳腐、不解放。觀念更新并非虛對虛，而是虛功實作。打破“大鍋飯”、“鐵飯碗”，勞動報酬加大向臟苦險累難崗位傾斜的力度。這些實打實鑿的舉措，使長春客運員工清醒了，“靠”沒有出路，“混”要砸飯碗，只有敬業圖強，奮發努力，企業與自己才會擁有美好明天。

　　他上任之后的第二把火，就是優化勞動組合。公司完善了單車定額承包責任制，新車購入的資金，由過去單位承擔改為單位與承包者各負責一半，油耗維修費也改為承包車自理，實行了全員合同制，企業有權除名不稱職的職工。原有的15個科室合并為10個，制編由82人縮減為69人。

　　改變觀念天地寬，員工的觀念更新了，企業煥發了活力，效益大增，財源管滾滾而來。

　　1997年，他點起了改革的又一把火，實行主副分離，副業向市場要效益。

　　在將近40年的傳統機制中，企業員工已經形成了一種慣性，要改變員工背靠大樹好乘涼的觀念，難免遇到抵觸情緒。王浩然帶領企業堅持改革，毫不松動。

　　公司徹底改革舊的經營體制，建立起激勵機制與約束機制相結合的全新經營體制。把公司下屬的6個經營實體全部推向市場，經營部門都成為自負盈虧，獨立承擔各項成本、費用的經營實體。

　　1998年初，公司又把3個修理廠完全推入市場。讓員工眼睛向外，廣攬業務。3個修理廠實行了24小時優質服務。同年7月，修理廠又與光機學院聯營，將高科技項目光處理引入汽車修理行業，延長了發動機使用壽命。這個高科技新項目不僅深受客戶歡迎，而且創造了可觀的經濟效益，當年就實現了利潤7萬元。

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　　兩大戰略  重領風騷

　　在市場競爭日趨白熱化的今天，怎樣把道路客運這塊大蛋糕做大，怎樣把流失的客流奪回來？怎樣重振昔日“龍頭老大”的雄風？王總經常謀劃如何贏得這盤棋。他審時度勢，果斷地實施了兩大戰略，一是開發新線路，上馬老線路。二是客車更新換代，高中檔齊頭并舉。

　　線路對于道路客運企業是一筆巨大的無形資產，如今市場放開了，擁有了線路就等于擁有了不盡財源。經過考察，公司合理地安排線網布局，使通往各縣區的線路與當地的線路相連接，形成了鄉鄉溝通的道路客運網。近年來，有一些客流量偏少的偏遠老線路，成了無人肯上線運營的空白地段，王浩然看到了其中巨大的開發利用潛力，恢復了7條老線路。對于極難產生效益的線路，公司實行零效益運營，重在培育市場。通過不懈的努力，企業終于又發展成了吉林省客運龍頭。