在長春，乃至吉林省，如今提起長春公路客運集團(tuán)，可謂盡人皆知，好評如潮。但是，了解這家企業(yè)歷史的人并不多。

　　1995年，作為國企的長春客運“四面楚歌”，火車提速、航空快捷、高速公路建設(shè)突飛猛進(jìn)，國有、集體、個體商戶紛紛加盟道路客運，搶奪道路客運這杯“羹”，在各路諸侯稱雄的無情競爭中，長春公路客運公司市場份額跌落近一半。

　　那年，王浩然出任公司總經(jīng)理，當(dāng)時，他面臨的是一個十分棘手的亂攤子,由于實行了站運分管，原有的站車聯(lián)營的優(yōu)勢已不復(fù)存在，三分之二的營運車輛，已經(jīng)到了報廢的年限，內(nèi)債外債高達(dá)6000多萬元。員工人心思散，能者走，庸者靠，懶者泡，企業(yè)已瀕臨虧損邊緣，他帶領(lǐng)企業(yè)劈波斬浪，背水一戰(zhàn)。

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　　臨危受命  果斷改革

　　為了讓企業(yè)置于死地而后生，他上任之后的第一把火，就點在了轉(zhuǎn)變?nèi)w員工的思想觀念上。國有企業(yè)的硬傷，就是員工的思想太陳腐、不解放。觀念更新并非虛對虛，而是虛功實作。打破“大鍋飯”、“鐵飯碗”，勞動報酬加大向臟苦險累難崗位傾斜的力度。這些實打?qū)嶈彽呐e措，使長春客運員工清醒了，“靠”沒有出路，“混”要砸飯碗，只有敬業(yè)圖強(qiáng)，奮發(fā)努力，企業(yè)與自己才會擁有美好明天。

　　他上任之后的第二把火，就是優(yōu)化勞動組合。公司完善了單車定額承包責(zé)任制，新車購入的資金，由過去單位承擔(dān)改為單位與承包者各負(fù)責(zé)一半，油耗維修費也改為承包車自理，實行了全員合同制，企業(yè)有權(quán)除名不稱職的職工。原有的15個科室合并為10個，制編由82人縮減為69人。

　　改變觀念天地寬，員工的觀念更新了，企業(yè)煥發(fā)了活力，效益大增，財源管滾滾而來。

　　1997年，他點起了改革的又一把火，實行主副分離，副業(yè)向市場要效益。

　　在將近40年的傳統(tǒng)機(jī)制中，企業(yè)員工已經(jīng)形成了一種慣性，要改變員工背靠大樹好乘涼的觀念，難免遇到抵觸情緒。王浩然帶領(lǐng)企業(yè)堅持改革，毫不松動。

　　公司徹底改革舊的經(jīng)營體制，建立起激勵機(jī)制與約束機(jī)制相結(jié)合的全新經(jīng)營體制。把公司下屬的6個經(jīng)營實體全部推向市場，經(jīng)營部門都成為自負(fù)盈虧，獨立承擔(dān)各項成本、費用的經(jīng)營實體。

　　1998年初，公司又把3個修理廠完全推入市場。讓員工眼睛向外，廣攬業(yè)務(wù)。3個修理廠實行了24小時優(yōu)質(zhì)服務(wù)。同年7月，修理廠又與光機(jī)學(xué)院聯(lián)營，將高科技項目光處理引入汽車修理行業(yè)，延長了發(fā)動機(jī)使用壽命。這個高科技新項目不僅深受客戶歡迎，而且創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，當(dāng)年就實現(xiàn)了利潤7萬元。

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　　兩大戰(zhàn)略  重領(lǐng)風(fēng)騷

　　在市場競爭日趨白熱化的今天，怎樣把道路客運這塊大蛋糕做大，怎樣把流失的客流奪回來？怎樣重振昔日“龍頭老大”的雄風(fēng)？王總經(jīng)常謀劃如何贏得這盤棋。他審時度勢，果斷地實施了兩大戰(zhàn)略，一是開發(fā)新線路，上馬老線路。二是客車更新?lián)Q代，高中檔齊頭并舉。

　　線路對于道路客運企業(yè)是一筆巨大的無形資產(chǎn)，如今市場放開了，擁有了線路就等于擁有了不盡財源。經(jīng)過考察，公司合理地安排線網(wǎng)布局，使通往各縣區(qū)的線路與當(dāng)?shù)氐木€路相連接，形成了鄉(xiāng)鄉(xiāng)溝通的道路客運網(wǎng)。近年來，有一些客流量偏少的偏遠(yuǎn)老線路，成了無人肯上線運營的空白地段，王浩然看到了其中巨大的開發(fā)利用潛力，恢復(fù)了7條老線路。對于極難產(chǎn)生效益的線路，公司實行零效益運營，重在培育市場。通過不懈的努力，企業(yè)終于又發(fā)展成了吉林省客運龍頭。