此模式適應于經營業務有較大獨立性的二級單位，這類企業與母公司和其他二級單位關聯不緊密，可以將其單獨劃出組建獨立法人公司。新成立的企業可以完全獨立，也可以加入原企業構建的企業集團。

　　（三）常州交運集團有限公司：聯合重組

　　常州交運集團有限公司由原常州市港務管理處、常州汽車運輸總公司和常州輪船運輸公司三家企業重組而成，是由原三家單位經審計、評估剝離后的凈資產4827萬元界定給常州國有資產投資經營總公司，同時吸收常州交通建設投資開發總公司債轉股股本400萬元，這兩個國有股東投資組成的股份制企業，注冊資本共5227萬元。集團公司現有在職職工2818人；擁有各類貨運車輛360輛，計2879噸位，總資產2.10億元。

　　集團公司自2001年5月18日完成重組后，獲得了新一輪發展的大好機遇。企業人員、車輛設備和資產都上了一定規模，公路、水路貨運量屬全市最大，并占領了全市50％以上散貨市場。2002年，集團公司完成貨物運量480.5萬噸，周轉量9748.48萬噸公里，吞吐量510.98萬噸，操作量1276萬噸，實現營收21222.81萬元，比上年增長10.15％，創利190.68萬元，比上年增長11.54％，人均收入達1.36萬元。取得了較好的經濟效益，奠定了全市交通貨運企業龍頭地位。

　　集團公司模式適合于大中型道路企業改制。注意重組聯合不應局限在本地、本行業，要具有戰略眼光，可以與其他運輸方式企業共同組建綜合運輸企業，也可與業務相關的其他企業聯合組建集團。

　　道路運輸企業歷史不同、現狀不同，內部各個部門情況各異，因此不宜采取一刀切的方式對企業進行改制，企業應當根據自身特點選擇適合的模式進行改制。但是，對國有大中型道路運輸企業來講，公司制是其建立現代企業制度的主要選擇。